前言：推进“数字化管理”是很多企业未来的一项重要举措。而要做到数字化管理，首先我们要从技术实现、管理保障、过程管理几个方面统筹考虑，体系化、全局化开展数字化管理能力的建设。随着互联网、云计算、大数据、AI人工智能等新兴技术的崛起。很多企业也逐渐意识到数字化管理的重要性，特别是很多行业的头部企业，起到了带头作用，大力倡导数字经济，主动拥抱数字技术，加速数字化转型，全面提升数字化管理能力，加快向数字化和数智化转变，从而进一步提升企业竞争力、实现可持续发展。一、什么是企业数字化管理？数字化管理，是指企业通过信息技术融合应用，打通核心数据链条，基于数据的广泛汇聚、集成优化和价值挖掘，优化、创新乃至重构企业战略决策、产品研发、生产制造、经营管理、市场服务业务活动，构建数据驱动型高效运营管理模式的能力。随着市场竞争加剧，以及资源、环境、成本等刚性约束日益增强，众多行业已经从增量市场进入存量市场，企业单纯以生产技术或业务导向来提高规模化效率的发展模式已难以适应，迫切需要变革企业模式，加快建立以创新和高质量为核心提高多样化发展效率的新发展模式，提升创新发展、柔性发展和抗风险能力。二、数字化管理的趋势近年来，国家高度重视数字化转型升级，鼓励和支持企业实施数字化管理，在顶层设计上做出了系列统筹部署，为各行业企业开展数字化管理指明了政策方向。● 2015年，随着“互联网+”行动计划提出，我国的数字化发展正式进入了大数据时代。● 2016年，《“十三五”国家信息化规划》将“数字中国建设卓有成效”作为“十三五”期间信息化工作的总体目标。我国逐步迈入数字化时代，智能制造、数字金融、数字政府、智能交通等数字化应用全面开花，加速数字中国建设，大力开发信息化的发展潜力。● 2017年，国家发改委、工信部、财政部、国家税务总局等部门联合发布了《关于加快数字经济发展的意见》，提出了一系列具体政策措施，包括：加大数字基础设施建设力度，推进5G网络建设和互联网数据中心建设。加强数字人才培养和引进，提高数字经济人才供给能力。加快数字产业发展，支持数字化转型，加快数字化服务、数字娱乐、数字文化等领域的发展。加强数字安全保障，完善数字安全体系，保障数字经济安全稳定发展等。● 2020年，国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确提出要促进国有企业数字化、网络化、智能化发展，探索建设敏捷化的新型数字化组织，推动面向数字化转型的企业组织与管理变革，统筹构建数字化新型能力。● 2023年，国务院发布《数字中国建设整体布局规划》，引起讨论热潮。数字中国建设的目标是以信息化、智能化、网络化等手段，推动各行业的数字化转型，其中，构建数字经济体系和数字社会体系是政策措施的重点内容。
三、如何建立企业数字化管理？信息化系统是管理体系的延伸，如果一家企业想要走向数字化，首先得考虑的是，企业内当前是否已经存在的完备的信息化管理制度可以运行。像卡特彼勒、GE这样的公司都是从上世纪九十年代就已经开始了数字化管理的准备工作了。卡特彼勒通过引入6 Sigma，来实现整个集团公司运营的规范化、系统化。并且通过多年的实践，形成了一整套稳定、有效的管理制度，实现了企业的高效运转。那么这个时候，引入信息化系统，便会十分顺利，对于每一个员工来说，并没有让他们在工作中发生什么改变，反而数字化的业务系统让工作变得更加流畅、效率。倘若一个企业还没有固化好业务线上的管理制度，那么信息化建设对于企业来说还言之尚早。就拿一个销售管理系统来说。线索怎么来？来了以后怎么分配？拿到线索分配后，业务人员又该如何去做？
目标怎么定、激励又怎么给？
这些问题其实就是是系统建设的需求。需要知道软件研发并不是一个所见即所得的工作，他需要提前规划开发方案，确定数据模型，进行代码设计以及产品测试。从需求提交到最后的使用也需要几个月的时间。所以如果需求不明，或者考虑的不够长远。就很有可能会陷入到“重复造轮子”的困境。我建议想要进行数字化系统建设的企业，先看看以下几个观点：1、企业管理者应该正确认知数字化投入的成本对于大多数企业来说，经营者并不能掌握数字化战略的定价权，付多少钱换多少效果这件事，在数字化上基本就像是在开盲盒，谁都心里没底。这时候我们做过的客户一般都会有一个比较简单粗暴的估价方法，那就是全年利润的10%左右。超过这个数额，企业经营者往往更愿意拿这笔钱去做更有实际意义的投资，例如增设工厂，添购设备，扩大营销团队，而不是花在看不见摸不着的软件系统上面。但是这种主观的判断往往导致企业在采购系统的时候，变成了看钱买菜，并不能真正买到适合自身的信息化系统，因此我们也基于十余年的行业实施经验，给大家提供一些数字化建设的成本，仅供参考。
2、数字化要先规划，再开工很多企业转型路径不清晰，缺少长期战略规划。主要是因为，企业经营者缺乏数字化转型经验，通常抱着试试看的态度，先买一个试试。但是信息化系统的落地，并不是单纯的做加法，后续系统的采购往往会需要考虑前采的系统能否兼容，业务流程能否对齐，数据模型能否一致。而且解决这些问题，是否涉及到旧系统改造，数据的接口对接，业务流程重组等等，这些额外的成本，都是在项目初期无法预估的。所以被忽视的“整体规划”其实很有必要做在前面。织信在帮助企业做数字化业务的梳理过程中，通常采用4步战略。
（1）建立数字化委员会由于公司数字化转型是一个多步骤，长周期的工作，很难做到上下一致，所以需要成立一个专门的“团队”来主动推进数字化落地工作。数字化团队需要由懂产品架构、业务流程和决策者参与。系统构建、落地执行和决策三者的有机统一，才能够确保数字化战略的贯彻有效执行。数字化委员会往往可以由公司的骨干成员组成，核心角色包括：● 委员会主席，一般有由数字化影响最大的核心部门主管或者公司负责人担任。主要是负责整体数字化的推进和监督工作；● 顾问，有一定IT背景的成员担任，负责考核供应商能力以及后续对接工作的协调；● 成员，各部门主管，负责协助推进公司整体数字化在本部门的落实工作，扫清内部阻碍。（2）确定目标和业务边界数字化不是一个有既定框架的工作，目标和边界决定了数字化的策略和方向。所以企业在进行数字化升级的时候，先要确定自己需要达到什么样的目标，站在这个基础上才能够去确定后续的计划，很多企业往往在数字化中会进入的一个误区就是：我们知道什么平台系统或者想做什么，就用什么。那这时候如果一旦业务体系和数字化的产品不能匹配，那么数字化战略也必然不会成功。如何确定目标和边界，可以举个例子，在过往粗放式的管理中，各部门的业务边界往往比较模糊，例如订单回款的跟进，财务和业务各需要扮演什么角色，执行哪些动作，往往每个企业都有各自的说法。这些模糊的工作事项，在数字化建立的过程中是需要被明确下来的。某一项具体的工作一定会落实到某一个具体的岗位上去执行，并且受到系统的监督。所以确定目标和边界就是需要我们重新审视自身的业务流程，确定好每个岗位的岗位职责和工作内容，并且将其通过材料、文档的形式确定下来，这样才方便后续数字化系统的开发。（3）明晰业务流程由于没有数字化的支撑，在传统业务中的流程，往往缺乏形式上的落地。工作信息的口头传递、越级传递现象屡屡发生。在数字化系统中，任何的流程都是需要系统设置节点、处理人、处理动作的。这就要求企业内部能够对流程进行固化，固化后流程是否合适，是否能够优化工作效率，其实这个就非常考验流程设计人员产品能力和抽象能力了。对于没有经验去梳理业务流程的企业，其实是非常困难的一步，但是织信可以提供具备资深行业知识的产品经理提供支持。（4）主数据梳理“车同轨，字同文”，一家企业也需要有统一的认知和信息规范，才能做到高效治理。例如ERP中的BOM、人事管理中的部门、职级，这些属于是会贯穿整个业务流程体系的主数据模块。在很多数字化尚不成熟的企业，经常会出现一个产品多种称呼的情况，这给后续业务流转和数据统计会造成巨大的麻烦。只有形成了统一的数据和执行规范后，才能够将数字化更好的推行下去。3、数字化人才建设不可或缺可以看出，数字化的建设往往并不是一蹴而就的，任何莽撞、粗暴的数字化改革往往会导致朝令夕改、半途而废。而能够确保数字化战略平稳运行的关键，还是在“人”上。企业可以不需要拥有自己的数字化IT部门（因为当下IT部门的人力成本实在不是一般企业可以承担的）。但是，企业仍然需要有至少一位能够同时理解业务需求和信息化建设的决策者，他能够在业务经验和系统开发之间做出决策。大部分中小企业尚未建立数字化人才培养体系，在生产、运营、营销、管 理等环节均缺乏数字化人才供给，导致企业数字化转型能力不足。调查显示，中小企业中数字化相关人才平均占比仅为20%，只有15%的企业建立了数字化人才培养体系。我们建议企业在进行数字化人才建设的时候注意以下几点：（1）引进IT相关背景的业务型人才在国外，大型的企业内，负责业务的人员大概率都可能拥有一定的IT专业背景。一个企业如果完全没有懂IT很容易在数字化转型过程中迷失了方向，没有产品思维，没有软件意识，无论是自行主导开发，还是找供应商合作，都缺乏能够配合推进的人员。（2）加强业务人员数字化培训和总结，提升认同感企业在推行数字化的过程中，不单单只是通知员工要使用新的系统或者工具，而是需要对员工如何进行工作模式切换、数据迁移、业务调整进行系统化的培训，并且鼓励主动接受数字化培训或者利用数字化工具进行工作实践的员工进行总结。将数字化成效进行公司层面的宣传，提升整体员工对数字化转型的认同感。（3）实现低代码能力转移发挥低代码平台优势。数字化转型不是单纯的信息化或IT转型，而是涉及企业全业务、跨职能的系统性改革工程。 赋予企业文化新的数字化内涵，通过低代码效率和高度可视化的方式，让业务人员会提需求，技术人员快速做需求。用数字推进业务低代码可以通过解决数字化死角、系统串联的方式最大化释放价值。4、织信低代码，不仅仅是一款数字化管理工具织信低代码平台能够在底层逻辑上面为企业的数字化战略大幅度降低成本和缩短周期。同时，织信团队也能够为客户提供一系列的配套服务，包括平台交付、项目管理、质量管理三大方面。（1）平台交付整体平台交付不单单是把平台部署给用户就结束了。织信团队将深入参与到需求调研、架构设计、开发和培训中去，帮助用户真正能够实现数字化落地。
（2）项目管理通过利用低代码平台，快速构建专业化、定制化的项目管理系统，为每个客户提供科学、完善、详细的项目管理体系，让项目交付更透明、可靠。
（3）质量管理重视客户体验，通过晨会、周会、月会等项目管理机制，及时同步项目进度，了解用户需求，确保项目方向不出偏差。四、数字化管理给企业带来了什么价值？新一轮数字革命背景下，企业发展的内外部环境发生重大变化，产业和市场竞争日益加剧，推进数字化管理是企业改造提升传统动能、培育壮大新动能，构建可持续竞争优势的关键路径。1、开展数字化管理可有效盘活企业数据要素资产当前，企业数据正在成指数级增长，庞大的数据正在成为企业发展新的生产要素。推进数字化管理可促进打通企业数据流通共享的“堵点”“难点”“痛点”，盘活技术、装备、系统、流程、组织的各类数据资源，提升数据开发利用的深度和广度，强化数据流、物流、资金流的协同水平，激发数据在支撑决策、驱动运营、优化创新方面的作用。2、开展数字化管理可加快构建适应数字时代的企业新型能力体系顺应数字时代供需关系从生产主导加快转向消费主导，市场环境从相对稳定转向不确定性显著增强，通过数字化管理，开展大数据精细化运营，及时洞察市场及客户需求，快速进行数字化定制研发、产品研发、工艺设计、生产制造等，持续提升研发生产一体化、在线和异地协同研发等新型能力，进而提升发展的柔性和韧性。3、开展数字化管理是企业突破固有模式、孕育新机会、开创新局面、培育新增长点的强大引擎企业在持续推进数字化管理过程中，依托打造形成的新型能力体系，加快发展催生出智能化生产、网络化协同、个性化定制、服务化延伸、产业链金融等新模式新业态，为企业发展注入强劲新动能。4、数字化管理提升企业行动的一致性，促进管理效率大幅提升推进数字化管理，自上而下的目标将更加清晰明确，企业资源的整合也将更加合理有效，企业中各部门、各成员的行动也能更加协调。通过数字化，可消减时间和空间对管理要素的限制，管理决策的及时性和灵活性也将得到提高，管理“中枢神经”系统的作用得以凸显，企业全局掌控能力将得到提高。5、推进数字化管理是企业提升疫情等突发事件应对能力的有效路径全球蔓延的新冠疫情倒逼企业数字化转型，众多企业利用互联网和信息技术开展远程办公和服务、协同研发、柔性转产等业务，有序管控人员和应对疫情，有效提高防疫水平和经营效率。五、数字化管理企业实践案例当前，众多央国企及大型民营企业将数字化转型工作作为未来五年发展的重大战略，数字化管理、数字化发展成为核心企业提升竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力的关键。核心企业的数字化转型带动了产业链上下游企业协同发展，为数字化管理服务市场提供了广阔空间。国家电网● 2020年以来，国家电网在数字新基建领域投入247亿元，全面部署电网数字化平台、电力物联网、能源大数据中心建设等10项重点任务，还与41家互联网相关企业开展战略合作，国家电网运营着国内规模最大的能源电商平台和全球规模最大的智慧车联网平台。此外，作为国家电网全资子公司（国网宁夏电力公司），主要从事宁夏境内电网的建设、运行、管理和经营，为宁夏经济社会发展提供充足、稳定的电力供应和优质、高效的服务。在数字化升级建设中，存在大量“小、散、碎”的数字化/信息化需求，需要投入大量人力资源进行开发，再通过引入织信Informat 低代码开发平台后，有效解决了目前遇到的难题，提升了整体的研发效率。吉利汽车吉利集团自从1997年进入汽车领域开始，逐步经历了业务初创阶段、战略转型阶段和业务成熟并开始全球化阶段。自从2010年吉利收购沃尔沃之后，吉利汽车不断创新，近年来也是连创佳绩。由此可以看出，吉利汽车对数字化建设的重视是显而易见的，多年来投入数十亿元用于数字化建设，在公司发展的每一个阶段，数字化建设工作一直都是作为公司的一项战略任务来开展，数字化的能力逐渐成为了企业的核心竞争力的一部分，吉利的数字化历程与公司的发展历程相一致，也大体经历了三个阶段：（1）“1.0阶段”信息系统的建立及规范化(IT)早期，吉利刚进入汽车行业，业务形态不成熟，公司内部没有太多规则，信息化建设主要是打基础，部署的系统相对比较零散，亟待引入规范化管理体系，所以早在2002年，吉利董事长李书福就极富远见地推动实施ERP系统，从而把信息化定位在了与国际水平看齐的高标准上，2004年开始通过流程再造和全面信息化，把信息化建设在第一个阶段推向高潮，为信息化建设的可持续发展搭建了良好的基础框架。（2）“2.0阶段”系统整合和业务流程自动化(ERP)中期，吉利发展比较快，业务模式逐步成型，公司在2007年开始业务的战略转型，也把信息化建设推进到第二个阶段，通过系统的深化运用，加上引入MES、PLM、DMS、CPC、质量管理等专业化业务应用系统，提升了业务的管理和运营能力，研发、物流、制造、财务等专业化信息系统初步“发育”起来并达到一定程度的集成，使业务流程的自动化达到了一定水平，为企业的进一步快速发展奠定了良好的基础。（3）“3.0阶段”协同创新和数字化转型(Digitalization)伴随汽车产品线越来越丰富，以及国际资源整合（2010年收购沃尔沃）的需要，企业在品牌、产品、市场、人员等资源的协同互联需求越来越高，而系统、数据、架构的复杂度越来越高，如何有效支撑全球业务的高效能运作、支持产品研发高效开展、支持产品大规模制造能力和产品品质提升、支持市场快速响应和适应数字化消费群体的新型营销模式的开展，成为了IT组织的首要目标与挑战。信息化不再只是构建几个系统，而是集团全局连成一体、打通数据资源、激发组织活力、对市场敏捷反应，信息化必须在整个企业层面构建起高效协调的数字网络和运营体系，支持企业层面的各种资源整合的综合效能的呈现，由此，具有互联基因的云计算、大数据、车联网、人工智能等领先技术的引入，成为信息化3.0时期的数字化转型的关键。2021年，基于吉利与低代码平台合作的全新可视化模式构建信息化系统，期望以此来解决内部的降本增效。经过此前多年的数字化实践，吉利内部需要有大量的技术人员来满足各事业部门的日常数字化需求。在当下这个大环境下，吉利通过采购织信Informat低代码平台”，开发周期平均缩短61%，人力投入减少47%，解决了开发需求常年堆积的难题。通过织信平台的引入，吉利IT部门抓住机会，开始了数字化转型时代的全新信息系统平台建设。吉利全新数字化系统平台希望通过信息技术把客户全方位地融合到企业的业务生态圈中来，使企业能够与市场和客户实时互动，不仅把产品和服务及时提供给消费者，同时把他们的需求、想法、偏好及时传递到企业内部各个业务体系，从而更精准高效地引导产品开发、制造和销售，利用“数据闭环”驱动转型销售模式、服务模式、产品使用模式等。从工业时代的“以产品为中心”，转变为互联网时代的“以用户为中心”，消费者、经销商、供应链、工厂组成的数据链条每时每刻都在重新定义产品与服务，并带来业务管理和运营的深刻变化。六、结语：合理并且有效地运用数字化管理工具，不仅可以让我们工作高效地运行，还能最大程度保证团队目标的达成。推荐使用织信Informat，平台基于数据模型优先的设计理念，提供大量标准化的组件，还内置了自动化（自研的一套图形化编程）、脚本、工作流引擎（BPMN2.0）、自定义API等功能，能帮助企业构建高度复杂核心的业务系统。如ERP、PLM、MES、SCM、WMS、OMS、EMS、项目、企业服务等多个应用场景，全面助力企业落地数字化转型战略目标。申请试用：www.informat.cn
